Flujo de caja directo

 Guilherme Amado

Profesor de la Fundação Dom Cabral, Brasil 

Uno de los instrumentos de gestión financiera más comúnmente encontrados en las empresas, incluso en las más pequeñas, es el flujo de caja directo o de tesorería. Debido a su simplicidad y a que su lógica es muy intuitiva, es bastante popular. Pero esto no impide que hagamos algunas consideraciones importantes al respecto, aclarando sus limitaciones, sus usos y cómo debe organizarse, aportando un poco de técnica para enriquecer su simplicidad y hacerlo aún más útil para la gestión de las empresas.

La lógica de este flujo es registrar todas las entradas de caja que la empresa espera tener (si se está proyectando) o tuvo (si estamos analizando un desempeño pasado) y de ellas restar todas las salidas de caja, de manera que se determine si al final de cada día, semana o mes, sobró/sobrarán o faltó/faltarán recursos en la tesorería de la empresa.

Cuando lo hacemos de forma proyectiva –y este es sin duda su mayor propósito– el nivel de precisión disminuye considerablemente a medida que el tiempo se prolonga. Somos excelentes para proyectar el día siguiente, un poco peores cuando hablamos de la semana, solemos equivocarnos bastante al proyectar el mes, y cuando esta visión es de 3 o incluso 6 meses hacia adelante, el grado de precisión queda seguramente por debajo del 50%.

No es porque no conozcamos las salidas y entradas habituales de la empresa, sino porque es difícil incorporar en esta proyección los imponderables como gastos inesperados, cuentas de clientes que se pagan con retraso, clientes que anticipan el pago, variaciones en las tasas de interés o el tipo de cambio que afectan costos y precios, etc.

Sin embargo, esta baja precisión no debe ser razón para no proyectar el flujo de caja. Y cuanto más ajustado esté el flujo de caja de la empresa, más importante es este instrumento y debe proyectarse a plazos más largos, usualmente de 3 a 6 meses. ¿Y por qué lo hacemos si el grado de acierto es bajo? Para que, al proyectar los problemas futuros (saldos negativos), tengamos tiempo suficiente para tomar medidas correctivas, que pueden incluir una renegociación de plazos con un proveedor, un nuevo préstamo, un préstamo de los socios o la postergación de la compra de una nueva máquina. En este instrumento, se debe proyectar preferentemente con realismo o incluso de forma pesimista. Siempre podemos errar a favor y tener un excedente de caja, lo cual no será un problema. Pero no podemos ser demasiado optimistas y carecer de caja: eso sería fatal.

Es común que las empresas estructuren este flujo de manera descuidada, mezclando cuentas. Lo ideal es estructurarlo separando las cuentas de la siguiente manera:

1. Entradas y salidas exclusivamente operativas en un primer bloque, determinando así el flujo de caja de las actividades operativas – aquí determinamos si nuestra operación está generando caja o la está consumiendo;

2. Luego incluimos las entradas y salidas relativas a inversiones en un segundo bloque (compra y venta de máquinas, autos, computadoras, etc.) para determinar el flujo de caja de las actividades de inversión;

3. Luego incluimos las entradas y salidas de intereses (ingresos y gastos financieros) y las amortizaciones de deudas para tener el saldo de caja después de las actividades de financiamiento en este tercer bloque; y

4. Al final, agregamos en un cuarto bloque las entradas y salidas relativas a los socios, como préstamos recibidos o pagados, dividendos, capitalizaciones, para obtener el flujo de caja final.

Este saldo final, positivo o negativo, deberá sumarse al saldo final del período anterior, y si esto produce un balance negativo o muy bajo, se mostrará en el flujo proyectado la necesidad de tomar un préstamo o retirar fondos de inversiones. Si hay un excedente, se debe pensar en una estrategia de inversión.

Al dividir el flujo de caja de esta manera, explicitamos las fuentes de los problemas eventuales, lo que facilita extraer de este instrumento decisiones que van mucho más allá de la gestión de la tesorería, para garantizar siempre un equilibrio financiero muy importante para la empresa.

Al final, vale recordar que una empresa siempre debe acumular algo de caja para aprovechar oportunidades de mercado (pagar una compra al contado para obtener un descuento o financiar a un cliente a largo plazo para vender más) y proteger su salud financiera. Se recomienda tener siempre de 15 a 30 días de facturación en caja como mínimo, incluso si esto requiere algún endeudamiento.

Recordemos siempre: el flujo de caja es el rey, su falta amenaza la propia existencia de la empresa y contar con los bancos para suplir dinero de manera abrupta no es una buena práctica, ya que los bancos no suelen estar disponibles de manera rápida cuando más los necesitamos.